Suzu Masa ブログ

辛酸なめた男が美容室「経営」をリアル・ガチで語る

コロナ禍の「経営の新常識」[番外編]

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 拉致されました!

 

このテーマで前編・後編をお伝えしました。これで終了するつもりだったのですが、急きょ[番外編]として、じつは動画でお伝えしようと思います。

 

というのも、こういう事件があったことがきっかけでした。

 

ある日、私はクルマで拉致(らち)されまして(笑)向かった先が横浜でした。

拘束された先は(株)ICTBグルーバルの本社スタジオだったのです。

同社の社長が塩田将隆さんで、私を拉致した張本人です。

 

塩田さんは自らが美容室を経営し、最近ではニューヨークにもアンテナショップとして出店。

そして、同社はメーカーとしての機能を持ち、さまざまな画期的商品の開発で日本はもちろんのこと広く海外にも特許(国際特許)を持つ発明家でもあります。

 

私が業界で尊敬するお一人です。

 

そんな塩田さんが、私のFacebookのシリーズとなった投稿記事「経営の新常識」を気に入っていただいて、2人でコロナ禍のサロン経営を語ろう、その模様をYouTubeで発表しよう、という企画が立ち上がったのですね。

 

立ち上がったのはいいのですが、当日のテーマは事前に知らされていなくて、ぶっつけ本番。まさに拉致に等しい動画収録となったのです。

 

YouTubeデビュー!

 

YouTubeは初めての経験で、勝手がわからず、セッティングされたカメラ、証明、マイクの前で委縮するばかり。

 

話題の進行に追いつくのが精いっぱいで、発言もしどろもどろ。後で編集をしてくれるということで、その辺はお任せ、安心して、一応収録を終えました。

 

テーマがテーマだけに、また、話し言葉のわかりやすさも加わって、急きょ[番外編]としてお伝えすることにしました。

 

ご覧ください。

youtu.be

 

ただひとつだけ強調しておきたいことは、利益が残らない、資金繰りが苦しいと多くの経営者が感じていますが、現金商売の美容室にとってその原因は、生み出した利益が銀行の返済に追いつかない、追いついてもやっとのことだ、ということです。

 

ぜひ、お金の流れを理解してほしいと思います。

 

「『今年は1000万円利益を増やす』という目標を立てたとする。この不況ですから、現場の長は『とても無理だ』と反対します。そんなとき、私はこんな言い方をするんです。

『1日で利益を1000万円増やすわけじゃない。1年だ。1カ月なら90万円。1日なら3万円。パートさんが100人いれば1日300円節約すればいい。コーヒー1杯分じゃないか』と。

詭弁と感じる方もいるかもしれません。でも人間は不思議なもので、どんな大きな問題も細分化すると『何とかなるかも』と思えてきます。その結果、気持ちが前向きになり、最初は絶対無理だと思ったことができてしまうことも多い。」

大須賀正孝)

 

コロナ禍の「経営の新常識」[後編]

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目の付けどころが改善点

 

前回の続きで、今回は実際に数字を当てはめていってみますね。理解がグッと早くなります。

少々長めの文章ですが、ぜひお付き合いください。

 

その前に、繰り返しますが、大事な5つの項目です。

 

  • 売上
  • 粗利益
  • 固定費のなかでも人件費(労働分配率
  • その他の固定費
  • 利益

 

各項目の数値の目安として、TKCの経営指標(BAST)を基準とします。そして、わかりやすくするために切りのよい数値に直したものを以下に掲げます。(すべて%表示です)

 

  • 売上・・・・・・・・・100
  • 粗利益・・・・・・・・90(変動費10)
  • 人件費・・・・・・・・50(労働分配率55)
  • その他の固定費・・・・30
  • 利益・・・・・・・・・10

 

「売上」が100だとしたら変動費(主に材料費:売上によって変動する)は10。粗利益は売上-変動費ですから90%です。この粗利益の高さは理美容業の特徴ですね。(変動費は会社に残らない、右から左にと消えてしまう費用です。だから、変動費を差し引いた粗利益が本当に会社で自由にできるお金ですし、粗利益以下の費用をいかに配分するかで経営者の実力がわかります)

 

そして、粗利益から「固定費」を差し引いた残りが「利益」です。

その固定費も、固定費の多くを占める「人件費」と、それ以外の家賃、広告宣伝費などの「その他の固定費」に分かれます。

また、粗利益に占める人件費の割合を労働分配率といいます。つまり、粗利益を生み出すために人件費をいくら投入したかの目安で、労働分配率が低ければ低いほど生産性が高い会社ということになります。人件費÷粗利益で求めます。事例の場合、人件費が50、粗利益が90ですから、50÷90×100で55(小数点以下切り下げ)となります。

 

これらの項目を目安として、決算書を手元に置いてあなたの会社の数字を当てはめてみてください。そして、%に置き換えてみてください。思うような利益が上がっていなかったとしたら、どこの項目に原因がありますか? 粗利益が低いためですか、人件費やその他の固定費が多いためですか?

目の付けどころが改善点です。

 

数字の逆張り発想

 

さて、経営の数字は戦略的に活用しなければ意味がありません。そこで、前回の予告通り逆張り発想」をやってみましょう。

 

 

[利益を倍にしたい]

まずは、単純な逆張り発想をしてみます。

希望の利益を現在の倍にしたいと考えます。そうですよね、たとえ黒字であってもお金が残らない。そういうケースは多くあります。その原因は、単純に言ってしまえば利益の幅が薄いから。銀行へ返済したら手元に残るお金がゼロ、あるいはマイナスなんていうケースですね。「勘定合って銭足らず」の典型的なケースです。

 

ということで、利益を倍にすると目標設定しましょう。サンプルの利益は10ですから、これを20にするわけですね。

 

その利益目標を達成するために必要な粗利はいくらになるでしょう?

「その他の固定費」は30、「人件費」は50ですから80です。

粗利益は利益+人件費+その他の固定費の合計ですから、20+50+30=100。これが利益20を生み出すための必要な粗利益です。

では、必要売上は?

売上の90%が粗利益ですから、100÷90×100%=111

 

各項目の割合を変えないで逆張り発想をすると、利益を倍にしたければ単純に売上11%アップにすればよい、というふうになります。

 

では、売上111にするのはどうしたらよいか?

売上は客数×客単価×(年間)来店回数で求められますから、客数と客単価をほんの数%、来店回数もわずか0.数回アップさせるだけで可能です。実際にやってみましょう。

こういうお店があったとします。

(客数)500人×(客単価)7000円×(来店回数)5回=(売上)1750万円

 

客数500人を3%アップする→515人

客単価を5%アップする(5%は現実的で許容範囲)→7350円

来店回数を0.2回アップする→5.2回

(客数)515人×(客単価)7350円×(来店回数)5.2回=(売上)1968万円

 

1968万円-1750万円=218万円(売上増)

218万円÷1750万円×100=12

 

12%の売上増加となります。つまり、目標の11%アップは実現しましたね。

 

あくまでも「客数」と「客単価」と「来店回数」が売上を構成する3要素なのです。客数ばかりに目が行ってしまって、集客コンサルなどに高いお金を払い、コンサルの言うことを鵜呑みにして、クーポンの乱発で実質的値下げをしてお客さまを集めてもいいのですか? 単価が下がってしまい、おまけに来店回数が減ったのでは目も当てられません。目標とする売上は、高いコンサル料も取られてガタ減りですね。これじゃ、やらないほうがマシです。

 

売上を構成する3要素のそれぞれを同時に、少しずつアップをする。これが売上を増加させる賢明な策なのです。

 

 

[粗利益を1%アップしたとき、利益はどれだけアップするか?]

これは簡単ですね、固定費は変動しませんからそのまま。すると、利益は11となり、10%アップします。粗利益をたった1%アップしただけで利益は10%と2ケタ増になるのですね。

 

[月10万円の広告費を使うとしたら、最低いくらの売上アップが必要か?]

10万円の広告費を使うということは、「その他の固定費」が10万円増えるということです。固定費が10万円増えるということは、粗利益も最低でも10万円増えなければなりません。

粗利益は90%ですから、10万円÷90%(0.9)=11万円。最低でも11万円の売上を確保しなければならないわけです。

もちろん、これは損も得もない最低基準。得をしようと思えば11万円以上の売上が望ましいのです。

 

こうやって、お金の流れの仕組みがわかれば、正確に、さまざまな手を打つことが可能になります。さらに、ムダな手を打つこともなくなります。

もっとやってみましょう。

 

[売上150%達成したら、社員はいくら儲かり、会社はいくら儲かるか?]

美容室の実際の平均稼働率は40%程度です。半分も満たしていません。稼働率とは実際にスタッフが売上をもたらすために従事している営業時間中の割合のことです。ですから、残る60%は売上も利益ももたらさないムダな時間だということです。

ということは、現在のスタッフ数で稼働率を倍増する余力は十分にあるということですね。

しかし、倍増するのは極端すぎるし、現実的でもないでしょう。

そこで努力目標として150%とします。金額に置き換えて単純に150万円としましょう。粗利益が90%なので、粗利益は135万円。そして、労働分配率は55%ということなので、粗利の55%を人件費に振り分けます。

 

先にこの人件費のほうから考えましょう。人件費率は50ですから、売上150の50%で75万円に変わります。

その他の固定費は30のまま変わらないとします。そうすると、人件費75万円とその他の固定費30万円を足した固定費は105万円になります。

粗利益135万円から固定費105万円を引くと、利益は30万円です。

ということは、人件費は50から75に1.5倍になり、利益は10から30に3倍になるのです。

これなら、社員も会社もウハウハですね。

 

これを労働分配率から見てみましょう。

粗利益に対する人件費の割合が労働分配率ですから、50÷135で37となります。つまり、労働分配率は55から37となり18%も低く抑えることができたのです。生産性の大変高い仕事をしていることになります。

これが労働分配率を下げても手取り給料が増えるという仕組みです。給料は倍増とはならなくても、1.5倍にはね上がるとなったら、社員は誰も文句は言いません。社員は喜び、会社も喜びます。

とはいっても、150%は何がなんでも給料の上げ過ぎだと考えるなら、人件費率を下げればいいのです。ここでも、人件費率は下げても手取り給料は上がるという理屈はなりたちますので。

 

ここで少々付け加えておきたいことは、何かと問題が多い人件費を削減することについてです(人件費率ではなくて人件費)。“人件費を削減する”なんて社長が社員の前で宣言したりすると、途端に社員のモチベーションが下がります。退職なんて事態に見舞われるかもしれません。

 

そうではなくて、労働分配率を下げて、あるいは人件費率を下げても、社員の給料は変えない、または、社員の手取り給料は増やすこと。これなら社員は納得します。

 

さて、このように会社のお金の流れを理解して逆張りの発想をしていけば、資金繰りに窮して気づいたときにはにっちもさっちもいかなくなったなんてことはあり得ません。どの項目をどう手を加えるのか、正確な判断ができます。

さらに会社のビジョン実現のために、しっかりとした数字の裏付けができ、社員を巻き込んだ、ワクワクとした未来の設計も可能となります。

 

冒頭に挙げた5つの項目。項目ごとに最適な打つべき手が考えられ、具体的な行動計画が策定できます。たとえば、次のような手です。

 

●売上

➡売上を上げるために

・客数、客単価、来店回数の平均的なアップ

・クロスセル・アップセル、フロントエンドとバックエンドで単価を上げる

・集客(STP戦略、USPの策定、ペルソナ、GISマーケティングGoogleマイビジネス、新規客を確実にリピートさせる方法、リピーター化→固定客化→ファン客化へとステップアップさせる方法、次回来店予約を確定させる方法、etc)

・ジョイントベンチャー、アライアンスなどでキャッシュポイントを本業以外で持つ

 

●粗利益をアップするために

➡業者の相見積もり、仕入れ交渉、PB商品の開発、etc

 

●固定費のなかでも人件費率(労働分配率)を減らすために

➡固定費から変動費へとシフト、生産性に直結した給与システム、全社員経営参加型マインドセット、オープンブック・マネジメント、etc

 

●その他の固定費を減らすために

➡広告宣伝費の見直し、家賃減額交渉、無駄な出費の排除、etc

 

●利益を上げるために

➡以上の対策の策定と実施、進捗状況チェックとPDCA、etc

 

●おまけとして「資金繰り対策」

➡税引き後の利益から銀行への返済、設備投資の資金を用意した後で利益剰余金(内部留保)が確保できる(返済は税引後利益から)

・不良資産の処分

・返済の繰り延べ

・銀行の乗り換え、etc

 

 

このように対策は多岐にわたり、すべての項目が連動しているのです。ひとつだけ独立しているのではありません。ひとつだけ取り出して改善をしても失敗に終わります。

ですから、専門の社労士にお願いして画期的な給与システムを作ったところで、業績に連動し、なおかつ目標利益を実現して、最終的に社員に還元されるという理屈と仕組みになっていなければ、絵に描いた餅です。誰もついて来ません。

 

集客を専門とするコンサルにお願いして、たとえ集客が思うとおりになったとしても、単価は落とし、一度きりの来店でリピートが望めないとなったら、お店に利益は残らず、現場スタッフは疲弊してしまいます。

 

そんな弊害をなくし、思うような業績を上げるためには、また高い業績を維持し続け、社長も社員も、ワクワクする将来のビジョンを実現するためには、「会社のお金の流れを知る」必要があるのです。お金の流れがわかれば、どこの部分にどう手を打てばいいのか、明らかになってきます。

 

トータルで経営を把握する

 

改善点を見つけたとしても、最適解の戦略と戦術を経営者ひとりでやるとなったら手に余るかもしれません。そのときこそ私の出番です。

会社の基礎と骨組みであるミッション、ビジョンの策定から、会社のお金の流れの「見える化」を“カンタン納得”のいく図(残念ながらクライアントさんにしか公開できないツールです)で示し、どこに問題があるのかを一目瞭然で把握していただき、改善点を一緒に考えていきます。私の強みはその最適解を、豊富な事例として持っていて提供できることです。業界コンサルとしては唯一であると自負します(エヘン!)

 

そして、利益はなぜ必要なのか(けっして社長のフトコロに入るものではない。また、社長はなぜ社員の3倍も4倍も給料を受け取れるのか?)を、数字で「見える化」して納得のいくまで社員に説明します。社長の社員の間にある溝、つまり、わだかまりは情報量の差です。これを埋めることができるのは社外の第三者が適任です。

この溝を埋めない限り、わだかまりは消えず、もやもやとした感情に支配されて、組織はまとまるはずがありません。社員の退職が繰り返され、組織のパワーも発揮できません。(モチベーション専門のコンサルがいますが、効果は瞬間花火で終わるという原因はこの辺にあります)

 

3年後、5年後、10年後、会社はどうなっていたいのか。社長ばかりでなく、そこで働く社員もパートも、ワクワクするビジョンを実現するのは、社長であるあなた自身です。私はそのビジョンを実現するためのナビゲーターです。全力でお役立ちしたいと思っています。

以下に私のアドレスを記しますので、関心のある方はメールをください。「こんな問題があるんだが・・・」とご相談でも結構です、お気軽に。

Masasuzu2811@gmail.com

 

 

「企業の利潤、商売の利益というものは、社会に対する貢献度によって決まるものであり、その貢献の度合いによって社会は企業に利潤をもたらす。

社会に貢献しない企業は、だから利潤は得られないし、得たとしても、またそれは何日も続かない。そしてその企業は社会から消え去ることになる。」

(飯田亮)

 

コロナ禍の「経営の新常識」[前編]

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売上よりも利益が大事

 

コロナ禍の今、大事なのは売上よりも「利益」であるということを再認識できたことが、コロナ以前との大きな違いでしょう。

 

売上至上主義というのは、高度経済成長期やバブル経済期に出来上がった神話と言っていいでしょう。

 

利益が出なければ会社は存続できません。この当たり前のことが再認識されたと。

 

ここで、利益はいかにつくられるのか、また、希望する利益はどうやって実現できるのか?

それには会社の「お金の流れ」を理解していくと簡単にわかります。

 

当業界の経営者は数字が苦手、お金の流れの仕組みがわからずに将来に漠然とした不安を抱えている人があまりにも多いというのが実感です。

 

この方法は、私自身が資金繰りに苦しんで、苦しんで、苦しみ抜いて体得した独自の経験がベースとなっています。そこに会計の知識を総動員しました。いわば「筋金入り」の方法で、会計の専門家である税理士さんでも知りません(笑)。

 

今回のブログは、この数字への苦手意識を払拭し、どんぶり勘定を脱して、簡単にお金の流れが把握でき、数字に強い経営者になっていただきたい。そんな思いから書きました。

 

だいたいにおいて、お金の流れがわからないと経営にはなりませんからね。なるほど、そうか、と納得していただきたく、詳しく解説したい(といっても内容は簡単)ために、[前編]と[後編]に分けてお届けします。

 

ではさっそくやってみましょう!

 

高い粗利益の意味

 

ここでまず損益計算書(P/L)の最初に出てくる「粗利益」に注目しましょう。

 

理美容室はこの粗利益率がダントツに高い。だいたい85~90%の粗利益率ですよね。

こんなに粗利が高くてなぜ儲からない? という話はさておくとして、この粗利益率は別名「付加価値率」と言います。

 

粗利益率が高いということは、それだけ付加価値が高いということです。

 

たとえば卸売業を考えてみましょう。卸売業は粗利益率が最も低い業種の代表です。当業界ではディーラーがそうです。業務用品をメーカーから仕入れて美容室に納めます。商品に何も手を加えない、つまり価値を付加しないので、ディーラーの粗利益率は低く、15~20%程度です。

 

ところが美容室は粗利益率が90%程度ととても高い。つまり、医師と同じように、それだけ高度な専門技術や専門知識で価値を付加しているからです。

この辺のプロとしての価値を再認識したほうがいいですね。安売りをするなんてもってのほかで、値決めのポイントは、だから「ギリギリの高値」。

あの稲盛和夫氏が言うように、「値決めは経営。ギリギリの高値に設定する」のです。

 

次に注目するのは「税引き後利益」です。正確には「税引き後利益+減価償却費」ですが、話がややこしくなるので「税引き後利益」だけに着目してください。税引き後利益はこういう見方をします。

 

・利益が出れば利益剰余金として会社に資金をプールできる(内部留保

 

・利益が出ていなかったら借入金の返済はできないわけで、別の資金繰り対策が必要(その方法はいろいろあり。応相談)

 

・利益金の金額で借入金トータルの金額を何年で返せるかわかる

 

・だいたい5年返済とか7年~10年返済とか返済期間が決められているので、その期間内に返せるかどうか目途が立つ

 

・ところが大抵のケースで返済はできない。今回の緊急融資の返済が始まったら、なおさら資金繰りに窮する

 

 

そこで「先読み会計」をします。

 

希望利益を実現するための逆張り発想

 

鉄板の公式はこうなっています。

 

●売上-経費(変動費+固定費)=利益

 

ですから、検討する項目は次の5つです。

 

  • 売上
  • 粗利益
  • 固定費のなかでも人件費(労働分配率
  • その他の固定費
  • 利益

※「労働分配率」とは粗利益に対する人件費の割合

 

・上に挙げたそれぞれの項目を、売上高を100%としてそれぞれの割合を求める。

 

・美容室の場合、TKCの経営指標(BAST)から、目安となる平均値をお教えしましょう。

 

  • 売上・・・・・・・・100%
  • 粗利益・・・・・・・87%
  • 人件費・・・・・・・50%(労働分配率56%)
  • その他の固定費・・・33%
  • 利益・・・・・・・・4%

 

これがあくまでもTKCという全国横断の会計事務所がカウントした美容室の平均値です。

利益がたった4%とは問題です。3000万円の年間売上があっても利益は120万円に過ぎません。税金が30%かかったとして80万円程度が借金返済の原資です。月商のおよそ3倍は貸してくれますから、少なく見積もって500万円借りたとして月10万円の返済です。1000万円借りれば倍の20万円です。

 

現実問題として‥‥返済できません。経営者の貸付金で間に合わせているのでしょうか。いずれにしても苦しい資金繰りが強いられます。

もちろん会社にお金は残りません。

 

でも、あくまでもこれは美容室の平均値です。赤字決算の場合は、さらに資金繰りが苦しく、会社の存続さえ危ぶまれます。

 

では、どうするのか?

 

そこで希望する利益を出すためにどうするのかという逆張り発想」をするのです。

上に挙げた5つの項目のどこを重点的に改善するのか。あるいは全体的に少しずつバランスよく経費圧縮するのか。または、売上を何がなんでも上げて、同時に経費の削減をはかって利益を最大化するのか。

 

そういうことが見えてくるのです。

 

そして次回の[後編]では、実際に数字を当てはめていって、目指す利益を実現するための方法を簡潔に解説したいと思います。ご期待ください。

 

マーケティングを最も短い言葉で定義すると、『ニーズに応えて利益を上げること』となる。」

コトラー

 

個人事業主、フリーランス理美容師に朗報/国保の減免措置

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 使えるものは使う

 

新型コロナウイルスに対する政府の対策には批判も多いですが、この悪化した状況を乗り切るには、自分が使える制度を探して、使えるものは使うことが大切です。

 

政府が打ち出した緊急経済対策は、返済不要な持続化給付金、持続化補助金、家賃支援給付金、特別定額給付金雇用調整助成金などのほかに、国民年金保険料の減免、公共料金の支払い猶予、各種税金の申告・納付期限の延長、無利子融資などが打ち出されていて、これらのひとつないしは複数を利用された人も多いと思います。

 

そのひとつで意外と知らない制度が、個人事業主フリーランス美容師が加入している国民健康保険料の減免措置」なのです。

 

収入が3割以上減の人が対象

 

どんな人が対象になるのかというと、次の2つのケースです。

 

1)新型コロナウイルス感染症で主たる生計維持者が死亡、または重症の場合

新型コロナウイルス感染症によって、主たる生計維持者が死亡、または重篤な傷病を負った世帯は、対象となる期間の保険料の全額を免除してもらえる。

 

2)新型コロナウイルス感染症の影響で減収が見込まれる場合

➡罹患していなくても、新型コロナウイルス感染の影響により、主たる生計維持者の収入(事業収入、不動産収入、山林収入、給与収入)の減少が見込まれる世帯で、次の3つの要件を満たす人も保険料減免の対象になる。

 

1⃣前年(2019年)よりも収入が7割以下に落ち込む見込み(保険金、損害賠償などで補てんされる金額を除く)

 

2⃣合計所得金額(収入から経費と基礎控除額を差し引いた金額)が1000万円以下

 

3⃣事業収入や不動産収入のほかに、株式の配当などその他の収入が400万円以下

 

これら収入が減少した人の減免額は、対象となる期間(2020年2月1日~2021年3月末日の14カ月間)の国民健康保険料の額に、前年の所得に応じて20~100%の割合をかけて計算します。

 

全額免除の人も

 

計算方法は複雑で、自分ではなかなか計算するのは難しいですが、所得に応じた減額の目安を記しておきます。

 

●前年の合計所得金額と減免または免除の額    

300万円以下・・・ 全部

400万円以下・・ 10分の8      

550万円以下・・・10分の6      

750万円以下・・・10分の4      

1,000万円以下・・10分の2       

 

間違いやすいので以下のことを念を押しておきます。

 

1.対象となるのは収入であり、所得(収入から必要経費を差し引いた金額)ではないということ。今年の収入が3割以上減少すると「見込まれる」人が対象となるということ。

 

2.収入はあくまでも「見込み」であり、結果的に業績が回復して収入が3割減という条件を満たさなかった場合であっても、追加で国民健康保険料の減免額分は納める必要がないということ(役所に確認済み)。

 

3.上の「減免または免除の額」は対象が「合計所得金額」であるということ。

 

4.すでに納めた保険料であっても、申請すれば、後日、払い戻してもらえる。

 

所得合計が300万円以下であれば国民健康保険料は全額免除されるのですから大きいですね。個人事業主の人やフリーランスの人で該当する人は多いと思います。

それ以上の所得であっても減免額の割合は大きいですから、ぜひ申請の手続きをしてほしいと思います。対象となる人はほとんどだと思います。

 

こういうコロナ禍の緊急経済政策によって打ち立てられた各種制度は申請しないと何も始まりません。正しい情報を得て、該当するようでしたらまずは役所の担当窓口にお問い合わせください。

 

使えるものはなんでも使って、この緊急時を乗り越えましょう!

 

この国民健康保険料の管轄はそれぞれの居住地の市区町村です。

「市区町村名 国民健康保険減免」で検索してください。

 

知行合一

知識を身につけることは行動することの始まり。

行動することは、身につけた知識を完成させること。

知っていて行わないのは、未だ知らないことと同じ。

王陽明

 

再び、経営と哲学

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二項対立の状態

 

再び「哲学」を取り上げます。

しつこい? 経営に関係ない? 理屈っぽくていやだ? 難解だ?

 

いやいや、確かに取っつきにくいところはありますが、結論から申し上げれば、哲学は自らを助けてくれるんですよ。自分を、組織を、事業を、守る。哲学の本当の力がそこにあるからなのですね。

 

たとえば現在、次のような難解な問題に日本は追い込まれています。

 

・感染者拡大なのにgo to トラベルの推進

・go to トラベルの推進なのに帰省の自粛

・go to トラベルの対象に東京を外したのに、東京よりも感染率の高い大阪、愛知、福岡、沖縄を外さないことの不可解

・感染防止重視なのか経済活動重視なのか、不明確

・感染防止重視なら休業要請する。ただし補償とセットにするべきなのに国はこれ以上の金は出さない

 

こういった矛盾した状態に今、日本はあります。政治の無為無策ここに極まれり、なのですが、こういう矛盾状態のことを「二項対立」といいます。あっちを立てればこっちが立たない。経済優先か感染防止優先か、なんてまさに、あっちを立てればこっちが立たない、二項対立の状態に置かれていますね。

 

弁証法」という思考法

 

そこで、哲学です。

二項対立を解決する方法が、弁証法と言われるものです。弁証法とはヘーゲルが提唱した概念で止揚またはアウフヘーベンヘーゲルはドイツ人なのでドイツ語:なんか重々しい響きでカッコイイですね)と言います。2つの対立した事柄を上の次元へ引き上げて解決をはかること。これが止揚です。

 

では二項対立をどやって止揚するのか?

私なりの考えですが、感染拡大はしていても、死者や重症者数は少ない。

だとしたら、手洗い・うがいの慣行、マスク着用、三密を避ける、お年寄りや基礎疾患を抱えている人に最大限のケアをしながら、という最低限の守るべき感染防止をしながらも、経済活動を粛々と行うこと。

このように考えます。

 

意思決定をどうするか?

 

なにも弁証法は政治の世界だけに当てはまるのではなく、経営者の意思決定にとって必須の思考法と言えるのです。なぜなら、二項対立の状態にいつも経営者は置かれているからです。

 

・従業員は給料も欲しいし休みも欲しいという

・安売りの競合が出現した、うちも安くしようと思うが大丈夫だろうか

・お客様の要望ばかりを聞いていたらメニューの種類が増えて従業員が疲弊してしまった。おまけに特徴のない店になってしまった

・労働時間を見直したら売り上げが下がってしまった

・生産性を重視したら従業員が辞めてしまった

 

などなど、さまざまな二項対立の状態に置かれていて、それを解決する意思決定を絶えずしなければならないのが経営者です。

 

その際、思いあまって「エイヤーッ!」と見切り発車で決定するのではなく、2つの矛盾した事項を上の次元へ引き上げて解決へと導くこと、つまり止揚することが求められています。

 

そう、弁証法の実践です。

 

新たなビジネスチャンスの発見が

 

しかし弁証法を実践すると、矛盾が解決できるだけでなく、そこにまったく新しい地平、つまりビジネスチャンスが生まれるということ。これが凄いところです。

 

たとえば

・「うどんが食べたい」

・「カレーが食べたい」

という二項対立があります。

これを上位の次元へ引き上げて解決をはかる。するとカレーうどんという新しいメニューが誕生する、つまり、ビジネスチャンスが生まれるわけですね(笑)

 

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カレーうどんとは笑い話のようなネタですが、話をわかりやすくしたまでです。上の経営者がかかえる二項対立のなかで、時短営業をして売り上げが落ちたのなら、単価アップをはかるのが弁証法的な実践となります。

単価アップするためにはどうやったらよいのかと考える、これが正しい思考法となります。

 

偉大な3人の哲学者

 

さて、哲学ついでに3人の偉大な哲学者とその主張を、きわめてざっくりと紹介しようと思います。

 

ハイデッガー

ドイツ人。実存主義哲学。

・人間は現在を生きる存在である(現存在:ダーザイン)

・人間は世界のさまざまな存在物とかかわりながら存在している(世界-内-存在)

・人間は死の可能性と向き合うことで真の自己に目覚める(死への存在)

・人間はいつか死ぬ。だからこそ現在を懸命に生きよ。人間は誰とも交換できない最も固有な可能性を持っている。だからこそ死の可能性を自覚することによって、自己の真の実在を確立することができる。

➡死を想え(メメント・モリ)、まさに日本の死生観、武士道に通じる考え方ですね。生を充実させるなら、死を想えというわけです。”一瞬を美しく”なんてどこかの化粧品会社の広告コピーみたいですが、毎日をおろそかに生きるな、思い切り燃焼して生きよう! とても前向きにさせてくれます。

 

フーコー

フランス人。構造主義哲学。

・私たちがその常識から逸脱した瞬間に狂気として排除されてしまう

・常識=枠組みは権力がつくった。「これがノーマルだ」ということが知らず知らずのうちに教え込まれているため、そこから逸脱した欲望や発想は沸き上がってこないよう抑圧されている→その象徴がパノプティコン(監獄)

・人間の考え方が形成されたプロセスは歴史の中に埋もれているので発掘せねばならない(知の考古学)

➡既存の枠組み(フレーム)を壊すことが、新しいビジネスモデルの構築につながるという、まさにイノベーターにとって勇気を与えてくれる哲学です。イノベーションのヒントは歴史の中に埋もれているから発掘しよう。論語で言う「温故知新」ですね。今はまさにイノベーションを起こすとき。

 

レヴィナス

ドイツ人。実存主義後期。

・自我を中心に世界のすべてを理解しようとするから、他者を自己の全体の中に取り込もうとする(エゴイズムの発生)

・「他者」は「私」の外にいる存在

・意識の外にいる他者は操ることができず、その「他者」が「私」を倫理的にさせる

➡経営者は従業員を私物のように扱い、親は我が子を私物のように扱う。経営者の中には一片の埃さえも自分のものだといった私物の考えに取り憑かれている人がいますね。これが決定的な間違いで、他者として認識する。そうすれが、他者をリスペクトすることができ、自分自身を倫理的にして、一人の限界を超えることができる。従業員をリスペクトせよ! 

 

あくまでも要点をかいつまんでまとめた程度です。興味を持たれた哲学者があれば、その人の考え方をもっと知ろうとするきっかけにでもなれば幸いです。

 

哲学の思考法を身につけることは、けっしてムダでも回り道でもありません。最終的にあなたを助けてくれるのです。哲学を語り合える経営者の仲間が増えるといいですね。

 

子どもの学習障害は悲劇だが、組織が学習障害に陥るほうが致命的である。だから、多くの企業は人間の半分の長さも存続できない。

(ピーター・センゲ)

 

経営者は「哲学」に親しもう!

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実学に役立つ「哲学」

 私が発想をしたり物事を考えるうえで、常に重要な背景にあるのが、哲学です。

 

といっても、人生哲学といったり、経営哲学といった、便利で安直に使用されるものではなく、純粋に学問としての哲学です。

 

もちろん学問とはいいながら、実学として役立たない学問のことではありません。そんなもの、経営者にとって無用の長物です。

 

では、哲学はどうやって実学に役立つのかと問われれば、そこには「世界観」があるからだと答えます。

 

たとえば「経営」という言葉の発祥はもちろん中国で、人や物を適切に配するという風景画の画法から来ているのだそうです。

 

これを経営のリアルに当てはめてみれば、人・物・金という重要な経営資源をバランスよく配して、事業を永続させるための適正な利益を得る、というふうに応用できます。

反対に、バランスよく配することができなければ、目指す利益は得られない、よって事業は継続できないということになりますね。

 

こういうように発想や考え方の背景に哲学があれば、独自の世界観が形成でき、またその世界観を第三者に説明するには言葉が必要となります。ミッションであったり、ビジョンであったりは、そんな世界観から生まれたものであるかぎり、揺るぎはありません。

 

おススメの入門書3冊

 

というようなわけで、私が敬愛してやまない哲学者はカントバタイユ西田幾多郎です。

カントとバタイユ西田幾多郎の入門書として、参考までに以下の代表的な3点を挙げておきます。

・カント『純粋理性批判』(少々難易度高め:平易なマンガ版があります)

バタイユ『マダム・エドワルダ』(小説形式で読める)

西田幾多郎善の研究

 

純粋理性批判

 

マダム・エドワルダ/目玉の話 (光文社古典新訳文庫)

 

善の研究 (講談社学術文庫)

 

なかでもカントは、こう言っています。

人間を「手段」として扱うのではなく、「目的」として扱えと。

個々の人格を尊重し合う社会が形作る“目的の王国”こそ理想の社会(組織)であると。

 

組織づくりニューパラダイム

 

今、組織マネジメントがさかんにいわれています。従業員を単なる目標利益や売り上げを達成するための手段と考える無慈悲で硬直的なマネジメントの行き着く果ては、ごりごりの成果主義です。成果の上がる人にとっては給料もたくさんもらえていいですが、成果が挙げられない人は面白いはずがありません。やがて、できる人・できない人との分断が起こり、冷たいぎすぎすした人間関係となって、従業員のモチベーションは枯渇し、離反が始まります。お客さまも居心地が悪くなり離脱していきます。

 

だいたい人時生産性2000円、労働分配率60%として時給1200円が支給限度額といった美容業界の給与の現状と、新人入社1年後の生存率50%といった現状は、すべてマネジメントの失敗です。はっきり言って、手段と目的をはき違えたマネジメントが原因です。

 

そうではなく、従業員の幸せ追求を目的ととらえると、180度違ったマネジメントの考え方が出てきます。それはティール組織であったり、U理論OKR手法の導入であったりします(U理論やOKR手法については別の機会に解説します)。

 

今こそ組織の作り直しのチャンスです。マネジメントのパラダイムシフトが起こりつつあります。

 

そんな世界観の下、業界にはまったく先例がありませんが、クライアントさんと一生懸命、新たな組織マネジメントの構築に取り組んでいるところです。

 

最後に偉大な経営者にして哲学者であるジョブズの言葉を載せておきます。

 

世界を変えられるって

本気で思い込めるのなら、

本当に世界を

変えられるんだよ。

スティーブ・ジョブズ

 



 

2019年の理美容室の売り上げは129億円の大幅減少

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矢野経済研究所の理美容の市場規模

どこかの業界誌で取り上げたのかな? 私はまったく業界誌は見ないのでわかりません。とにかくここで取り上げるのはタイミングがずれていると思いますが、理美容業界の現在地を知るということで、矢野経済研究所の「理美容市場規模推移と予測」データを紹介します。

 

だいたい業界で発表される統計データほど当てにならないものはありません。たとえば厚労省で発表される全国の店舗数ですが、データ改ざん問題が表ざたになる前から、かさ上げされた数字のままで、実態を反映していません。なぜなら廃業届がカウントされていないからです。廃業届は厚労省(保健所)に届け出ずに税務署に届けます。それが現状。

 

ただ数少ない信頼性の高いものとして、この矢野経済研究所の調査は評価できます。

 

では、その発表内容を見てみましょう。「理美容市場規模の推移と予測:2019年度」です。

 

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過去5年間で500億円の市場が消滅

 

結論から申し上げれば、2019年度の理美容市場は、売上高ベースで2兆1253億円、前年対比で99.4%でした。0.6%の減少ということは、129億円の売上減少という大幅な落ち込みとなったということです。

 

美容業は81億円の売上減で99.5%、理容業は48億円の売上減で99.2%です。

 

過去の推移を見てみましょう。※( )内は前年との増減。

・2019年度:2兆1253億円(-129億円)

・2018年度:2兆1382億円(-92億円)

・2017年度:2兆1474億円(-101億円)

・2016年度:2兆1575億円(-83億円)

・2015年度:2兆1658億円(-97億円)

 

過去5年間の売上高推移を見てみました。

 

502億円が過去の5年間で失われた理美容室の売上高です。

この失われた理美容室の売り上げがそっくりそのまま集客のポータルサイトに奪われてしまったという見方もできます。アホらしい限りですが。

(もちろん実質値下げのクーポン乱発で客単価減に見舞われ、売り上げを減少させていったというのが真っ当な分析ですが。)

 

そして、2019年度は、年末の消費税増税がありましたが、明らかにその影響は見て取れます。それで129億円の減。

数字だけ述べても実感がわかないかもしれませんが、129億円の減少ということは、年間売上高1000万円クラスのお店が1290店舗消えてなくなったということです。500億円なら5000店舗がこの5年間で市場撤退してしまったに等しいのですね。

 

2020年の予測は200億円のマイナスだが‥甘い!

 

同調査レポートは2020年の売上予測を2兆1052億円として2019年度より200億円の売上減と予測を立てていますが、はたしてどうでしょうか。

 

ウイズコロナでのニューノーマルの経済下では、「7割経済」とされています。もちろん業種によって上下はありますが、7割経済とすると、2兆円の大台から滑り落ちて1兆5000億円程度になってしまいます。

 

はたして、その予測も甘いのかもしれません。

ここのところの東京都の感染者の数は異常です。いくらPCRの検査を多くしているからといって、それだけではありません。従来とくらべて感染率そのものが高くなっているのです。

感染症の専門家の中には、新型コロナの第1派は武漢ウイルス、第2派はアメリカ・イタリア型のウイルス、今は第3派で東アジア特有の新しい型のものだ、さらに感染はクラスターではなくエピセンター(発生源)として、エピセンターを封じ込めなければ、無症状者による感染拡大で感染者の数は膨大な数になると警鐘を鳴らしている人もいます。(そのエピセンターは新宿で、新宿を完全に封じ込むことが必要と)

 

まぁ、専門家でないのでわかりませんし、一喜一憂するのもいかがなものかと思いますが、いずれにしても正体不明の新型ウイルスで、ワクチンができるまでは、くやしいですけどウイズコロナでコロナと共存していかなければなりません。その間、ウイルスがどんな変異をするかもわかりません。

 

何度も申し上げているように、新規集客は、どんなお客様に来てほしいのかの明確なターゲティングが重要で、そのターゲットに向けてリーチする確率が高い集客の方法はなんなのか、ターゲットに向けて何を提供しようとするのかの「ウリ」はどのようなものか、新規集客も大事だが、それ以上に既存客との関係維持・強化はもっと大事。

 

そんな内容をこのブログで書いてきました。まだ読んでない方はぜひお読みください。

 

経営の正しい方向性を見つけて、実行すべきことをぜひいま実行してください。ウイズコロナを生き抜くために。

 

それでも‥

萎えるな、ひるむな、おびえるな! 前を向こう! です。

 

成功と失敗の一番の違いは、途中で諦めるかどうか。

スティーブ・ジョブズ

 

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初出掲載:2020 年3 月19 日