Suzu Masa ブログ

辛酸なめた男が美容室「経営」をリアル・ガチで語る

緊急事態宣言ですごいビジネスチャンスがやってきた!

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アウトサイダーの眼を持つ

 

表題を見て、何を言ってるんだ、ビジネスチャンスどころか、ノーチャンスじゃないか。寝言を言うのもいい加減にしろ!

 

そんな非難やお叱りを受けそうです。重々承知しています。

 

でも、大多数の人がそういう反応をするという、“大多数”の側に立ってしまっては、発想の独自性なんて持てるはずもありません。独自性こそビジネスチャンスを我が物にできるキモなのです。

 

そうなんですね、大多数の人が右を見ているときに、左を見る、あるいは別の方向を見られる人、そんな人がいつも独自性を生み出し、ビジネスチャンスをつかみ取っていくものです。だから、ある業界にあって、その業界を変えてしまうほどのビジネスチャンスをつかむ人って、多くの場合、アウトサイダーなのですね。いままで業界で成功した人って、それこそほとんどノーチャンスです。

(逆に、いままで成功してこなかった、そういう人ほどチャンスはあると思うのです。なぜなら、過去の成功はほとんどこれからは意味をなさない、なぜなら、ガラガラポンの時代だからです。)

 

業界を変革し、株式の一部上場まではたしたQBハウスのビジネスモデルは、業界人ではなく、別の業界の人の発想によるものですね。私もそのビジネスモデル構築をお手伝いさせていただいたのでよくわかります。

 

どうしても同じ業界で生きてきた人は、思考の特定パターンや枠組みから抜け出せません。だって、業界の最高価値がカットにあるという既成の枠組みがあれば、それを1000円の破格値で、しかも10分の時間で、なんて思いつかないですから。

 

毛くずは吸引してシャンプー不要、現金のやり取りが不要の自動発券機、待ち時間の告知のための信号機。トイレなし、レジなし、電話なし、おまけに愛想なし。カットだけに特化したワンメニュー、それも10分でカットすることにこだわって、余計なものは不要と切り捨てていった、究極のミニマリズム・ビジネスです。

 

虫の眼・鳥の眼・魚の眼

 

つまり、あたかもアウトサイダーのように、既存のビジネスそのものを、虫の眼、鳥の眼、魚の眼といったように、さまざまな視点で見てみようということです。

これはトレーニングでいくらでもスキルアップできるようです。最近はさすがに良い話は聞きませんが、あのソフトバンク孫正義さんは、思いついた言葉をフセンに書いてボードに貼り、一見関係がない言葉同士を結び付けるというトレーニングを欠かさずやっているというのです。

すると一見関係がないだけに、誰も思いつかないような意外な発想につながり、新規事業の創出に結びつくのだそうです。

 

こんなふうに発想してみる

 

ですから、美容室と別の言葉を思いつくままにフセンに書いて貼ってみる。たとえば思いついた言葉が「絵」だったとする。そこで、待合のスペースの壁や空いた施術コーナーの壁面に、そうですね、新進画家の絵を展示する、なんていう発想が浮かんだとします。

現実的に、その地域に住まう画家(お客様の中にいたら好都合)にアタリをつけておいて、新進画家のために空間を開放する。

新進画家もこの企画には乗ってくれるはず。タダで自分の作品を展示してもらえ、なかには気に入った人がいれば買ってくれる可能性もある。

場所を提供したお店も「絵のある美容室」なんてネーミングでアピールすれば、それが独自性になり評判になる。ひとりの画家の展示期間をたとえば1カ月間とすれば、また次の新鮮な画家の発表が続くといったように、話題のネタがつきることはありません。

地方紙やテレビ局、タウン誌などの取材を受ける可能性はおおいにある。絵の好きな人への新規集客にもなるだろう。

 

だいたい美容室はリラクゼーションスペース。リラクゼーションを促す三種の神器は「緑」と「音楽」と「絵」と決まっているのです。新進画家のデビュー作である「絵」がいつでも見られる美容室といった斬新な企画力、文化的香りがなんとも言えないサロンの魅力になっていく。

 

こうやって、業界の基準で当たり前とされていたことが当たり前ではなくなる。ちょっと視点を変えてみれば、別のビジネスチャンスが見えてくるかも、なのです。

 

新たな発見にはこうやって出合うことができるのです。そのために柔軟な視点を持つトレーニングをすること。柔軟な視点を持てば柔軟な発想が生まれます。それを起点にして新たなビジネスモデルを構築していく。

 

コロナ禍で学んだこと

 

まずは見方と発想の訓練を・・・ということで、今回の緊急事態宣言です。昨年の4月に続いて2回目、再発令ということですね。

直接、美容室や理容室、エステやネイルなど対象外となっていますが、対象外ということは補助金の対象外でもあるのですが、いずれにしろ接触ビジネスに変わりはなく、緊急事態は1カ月で終了するのか、もっと続くのかにかかわらず消費者のマインドは後ろ向きになり影響を受けます。

 

そこで、こういう発想をしてみましょう。

1年間続き、今後の収束が見えないこのコロナ禍で、「何を学んだのか」です。

あなたは何を学びましたか?

 

だいたい、整理するとこんなことを学んだように思うのですね。

 

[1] 想定外のことはいつでも起こり得る

[2] キャッシュ(現金)の重要性

[3] 既存客、なかでも上位客の重要性

[4] お客様との関係性の維持と強化

[5] それ以上に、スタッフとの絆の大切さ

[6] 既存事業の見直しと新規事業の創出の必要性

 

いかがでしょうか。こんなことが教訓としての学びになったのではありませんか?

だとしたら、せっかくの学びは活かさなければなりません。きわめてザックリとですが、以上の学びを振り返ってみましょう。

 

強みの深掘とビジネスチャンス発見

 

[1] 想定外のことはいつでも起こり得る

危機管理の鉄則は「最悪を想定せよ」です。菅内閣は、まったく危機管理能力が欠落している政権だと言えますね。だって冬場になれば新型コロナウイルスは猛威を振るうと言われていたのに、まったく対策を事前に立てていませんでした。医療崩壊の危機であわてて緊急事態の宣言です。「先手を打つ」とは言いながら実態は「後手後手」で、結局ウイルスを蔓延させ、経済活動もまた委縮してしまいます。

 

経営者はそんな甘い判断は命取りとなります。大震災や豪雨の自然災害でもイヤというほど学んだ危機意識と準備。

ぎりぎりビジネスをやっていくうえで、何が重要なことなのか、何を残すべきなのか、それが最悪を想定した意識ということです。

 

つまり、[2][3][4][5]がとても重要で、ぎりぎり残すべきことです。一気にやります。

 

[2] キャッシュ(現金)の重要性

8割経済、7割経済と言われるなかで、売上が落ちても利益を残す。その利益も「キャッシュ(現金)」で残すことの重要性です。とくに危機的な状況ではキャッシュがなによりもモノを言います。

 

サロンの経営者の共通したお悩みは、お店にお金が残らないこと。こんな事態を回避するために、まず最初に、銀行への返済金を差し引いても、いくら残したいのか、いくら現金でプールしておくべきなのか、その金額をはっきりさせること。はっきりさせたら、その残す現金を生むために、逆算していって固定費を見直す、次に変動費(材料費や店販品の仕入費)を見直す。そういう経費を適正な金額に見直した後、最後に、売上を見直す。こういう思考法を身につけることです。

 

最終利益=残す現金をまず把握して、途中の経費を適正に見直して配分する、最後に売上は最低いくら必要なのか。そういうふうに、最終利益から逆算して売上を見るという「逆算の思考法」の習慣を身につけることの大切さを学んだと思います。

 

そうなのです。売上はいくらあろうとも、利益=支払うべき現金がなくなればお店は潰れてしまうからです。経営の原理原則ですね。

 

[3] 既存客、なかでも上位客の重要性
[4] お客様との関係性の維持と強化

この2つは一緒にやってしまいましょう。

 

新規客も確かに重要ですが、それ以上に既存客、なかでも上位客の重要性です。そんな重要なお客様との関係性の維持・強化もとても重要なこととしてクローズアップされたと思います。

 

私は当ブログでもSNSでも、既存客には手紙を書きましょうとさかんに発信しました。私の声に従って、把握できる範囲でも少なくない人が手紙作戦を実施してくださいました。

その結果、「こんな時期に私のことを気にかけてもらって、かえって申し訳ない。あなたこそ大丈夫?」とか、「こっちも気になっていたのよ。私なら大丈夫、元気な顔を見せに来たよ」とか、そんなお客様からの反応があった、お客様との絆が深まったようでとても感動した、お客様のありがたさを思い知った。そんな感謝の声が送られてきました。

こちらも発信した側としてとてもうれしく、ありありとその光景を思い浮かべながらみなさんの報告をお聞きしました。

 

[5] それ以上に、スタッフとの絆の大切さ

そうなのですね、「スタッフとの絆」です。自ら感染の危険に身をさらしながら、不安と戦い、それでも笑顔を絶やさず献身に努めて仕事をこなす。

そんなスタッフたちには、心から「ありがとう」ですね。こんな時期に、個人の成績を責めるのは酷です、やめてください。それよりも、チームで互いを補い合うという組織風土をこの機会につくることはとても重要です。

 

これを、モチベーションとは言いません。ロイヤリティとも言いません。「マインドセット」と言います。ぜひこの危機のときこそ、スタッフの仕事観、価値観など高いレベルでのマインドセットに意識替えするように取り組んでみてください。

 

人によって始まり、人によって継続し、人によって終了する美容業こそ、100%人が介在するビジネスです。だから、人を制するものが繁盛を制することができるのです。

 

[6] 既存事業の見直しと新規事業の創出の必要性

既存事業の見直しとは、はっきり申し上げて、コアとなる事業内容とそれ以外をまず峻別することです。「峻別」とは、厳しく選別することです。そして、これだけは他店にはないコアとなるものだ、それ以外は他店とそれほどの差はないというふうに別ける。

 

ここで峻別できたら、今度はコアとなる事業内容を徹底的に深堀することです。深掘して容易に他店は追いついてこられないレベルまで尖ってしまえ、です。これこそがあなたのお店の最大の「売り物」=「強み」なのです。

何が最大の売り物なのか? それはお客様が知っています。なかでも20%の上位客が。上位客に聞いてみてください、私のお店に通い続ける理由を。

それが、あなたの思い込みではない、正確なあなたのお店の最大の「ウリ」=「強み」なのです。

 

反対に、ウリではないその他の事業内容は、それほど力を入れない、あるいは思い切って無くしてしまうのもいいですね。

 

既存事業のコア事業を徹底的に深堀すると同時に(できれば同時進行が望ましい)ここで新しい事業のコアとなり得るものを探して育てることに着手しましょう。

できれば、既存の事業のようにフロービジネスの不安定さから抜け出る、ストックビジネスの堅実さにチャレンジしてほしいと思います。

では、ストックビジネスにはどんなものがあるのかというと、過去のブログで何度も報告していますので、ここでは繰り返しません。興味のある方はそちらをご覧ください。

 

緊急事態宣言が再発令されました。だからといって経営者まで後ろ向きのマインドではいけません。むしろ危機こそチャンス。繁栄のタネを見い出し、植え付ける絶好のチャンス到来なのです。

 

以上のことも含めて、この変革期をなんとか乗り切って、しかも先導して新たなビジネスを打ち立てる、いまはまたとないチャンスです。

何をどうやって、どう始めていいのか。

そこでです、経営の勉強会を、それも座学ではなく実践で取り組む勉強/実践のグループを創ろうと思っています。この手の勉強会やオンラインサロンによくある、主宰者だけが儲かるといういびつな構造の組織ではなく、あくまでも参加者が実践主体の組織です。最終的には、新規ビジネスの創出までが目的です。一人で立ち上げてもいいし、メンバーみなで一つの事業を立ち上げてもいい。

もちろん、学問としてもマーケティング、人集め、お店の中のお金の流れを把握する、マインドセットの方法、など最上の知識も学ぶことができます。

興味のある方は以下の私のメールアドレスに「興味あり」と発信してください。後ほど、個別にメールにてご案内を差し上げます。

↓   ↓

masasuzu2811@gmail.com

 

 

「何事かを成し遂げるのは、強みゆえである。」

ドラッカー

 

「離見の見」こそ経営の極致である

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「我見」では未熟でダメだ

 

能楽の最高極致に「離見の見」があります。能芸の大成者である世阿弥命名です。

どういうものかというと、己の舞に没入している演者は陶酔して舞っているのですが、それでは未熟で駄目だ、と説いているのですね。

 

「舞に、目前心後といふことあり。『目を前に見て、心を後ろに置け』となり。」

 

そう世阿弥能楽の奥義書である『花鏡(かきょう)』で始めます。

 

風姿花伝・花鏡 (タチバナ教養文庫)

 

「目前左右までをば見れども、後ろ姿をばいまだ知らぬか。」

 

舞を舞う自分は目前は左右まで見ることはできる。しかし、それは「我見」に過ぎない。我見では、自分の後ろ姿まで見ることができない。

 

そこで世阿弥は「離見」を説くのです。

 

「見所(観客)より見る所の風姿は、我が離見なり。

‥‥‥離見の見にて見る所は、すなわち見所同心の見なり。その時は、我が姿を見得するなり。」

 

つまり、観客が舞台上の自分を見ている視線で舞っている今の自分を見る。これこそが「離見」であり、さらに、自分の眼ではけっして見ることのできない、自分の後ろ姿まで見よ、自分の姿の全体をとらえよ、と言っているのです。

 

「離見の見にて、見所同見となりて、不及目(ふぎょうもく:肉眼の届かない)の見所まで見智して、五体相応の幽玄をなすべし。」

 

演者は、演じている自分と、それを客観的に観客の席で観客の眼で演じている自分を見ている自分、さらに舞台に立っていま演じている光景を俯瞰(ふかん:高いところから見下ろすこと)して見る自分、このような3つの眼を持たなければならない。演技や役に没入する自分と、それを醒めた目で見つめる自分、さらに全体を見る自分との三重性を生きることが、すぐれた演者の要件だというのです。

 

 

大抵の世阿弥研究家は、自分の視点と観客の視点との2つの視点しか言いません。私はそこに、もうひとつの視点、つまり俯瞰している視点を加えて3つの眼を指摘したいのです。もちろん、私の独創です。

 

世阿弥って本当に凄いことを言っていますね。しかも現在からおよそ600年前の室町時代でのことです。

 

剣聖・宮本武蔵の眼

 

もう一人の偉人を紹介します。60回の果し合いで一度も敗れたことがないという剣聖・宮本武蔵が同じようなことを言っているのですね。武蔵が著した、現代のビジネスマンにも人気が高い五輪書には「目付の事」として次のようなことが書かれています。

 

五輪書 (岩波文庫)

 

「目のおさめ様(よう)は、常の目よりすこし細き様にして、うらやかに見る也(なり)。目の玉を不動、敵合近く共、いか程も、遠く見る目也。其(その)目にて見れば、敵のわざは不及申(申すに及ばず)、左右両脇迄も見ゆる也。」

 

敵と相対したときは、いつもより少し細目にして、しかも、うらやかに見る、という。うらやかとは、はればれとのどかなさまを言います。そして、眼の玉は動かすことなく、敵をまっすぐに見据えるのではなく、敵を通り越して、いささか遠くを見るようにする。そうすれば、敵が繰り出す技は言うまでもなく、左右両脇までも見ることができるという。

 

その後がこう続きます。

観見(かんげん)二ツの見様、観の目つよく、見の目よわく見るべし。若(もし)又敵に知らすると云(い)ふ目在り。意は目に付、心は不付物也。能々(よくよく)吟味有(ある)べし。」

 

観見ふたつの見様がある。観の目は強く、見の目は弱く見ること。

「観の目」とは、現象として見えるものの奥にある本質や相手の心を見ること。「見の目」とは、目を開いて目に映るものを現象として見ること。つまり、見の目よりも観の目のほうが重要であると武蔵は説きます。

 

 

こんな敵と戦いたくない

 

いかに敵を倒すかばかりに関心がいってしまうと、相手の表面ばかりを注視し、それでは自分を見失い、相手に負けてしまう。見るではなく、観ることがいかに大事なことであるかと言っているのですね。しかも、その方法が、薄目でうらやか、遠くを見るような目線でと。

 

こんな人に相対することになったとしたら‥‥ゾクゾクっとする怖さを覚えるのは私だけでしょうか。

そうなのです、相手の立場になって見れば、こんな敵と戦いたくはなくなる、戦う前から負けてしまうと思います。武蔵も、眼前の相手を見るのではなく、相手の目線になって自分を見ることの大切さを説いているのです。

 

さらに、そこを突き抜けて、遠くを見る目線によって、自分と敵とが戦っている光景を客観的に見ることができる。だから、敵の心を見通すことができるし、敵が繰り出す技も見通すことができる。

 

まさに、世阿弥の「離見の見」です。武蔵は世阿弥に遅れること200年、今から400年前の出現となります。

 

現代では、現役を引退してしまいましたがイチローさん、ボクシングの井上尚弥選手、体操の内村航平選手、歌舞伎の坂東玉三郎などは明らかに離見の見の極致に達していると思うのですが、あなたはいかがお考えですか?

 

それらのキラ星の如くの著名人でなくても、無名ではあるけれどその道を極めた人には共通する極致が「離見の見」であると思うのですね。

 

離見の見のトレーニン

 

そこで、なのです。

このように「離見の見」を、芸道や武士道、あるいは現代のスポーツなどの道を究める人や、すでに達した人ばかりの特権にしてしまうのではなく、私はもっと拡大して考えてみたいのですね。

 

まして今はコロナ禍の時代です。昨年から持ち越した、とんでもなく大きな課題です。しかも、ますます感染拡大の猛威を振るっているという状態で、いつ収束するのかも含めて先がまったく見通すことができません。

 

しかし、こんな不透明な時代にあっても、さまざまな決断を強いられる、これが経営者の宿命です。

 

そんなときに、こういう決断をしたらお客様はどう思ってくれるだろうか、それをお客様の目線なって想像してみる。

一度そう決断した後の、サロン内の光景を(お客様とスタッフのやり取りに笑顔はあるか、納得はあるか、さらには感動はあるか、など)想像力を駆使して思い描いてみる。

 

これこそまさに「離見の見」です。

まず「自分の視線」、次に「お客様の視線」、そして「全体を俯瞰する視線」の3つの視点を持って自分の決断を評価してみることを習慣づければ、新しい、ユニークな事業を発見するのは、すぐそこです。

 

つまり、イノベーションということです。

そう、現在はイノベーションを起こすにあたって、これ以上の好機の時はないと思うのですね。

 

出でよ、美容業界のイノベーター!

 

こんな見地から、今年はちょっと動いてみます。

 

 

「コップに半分水が入っていると言うのと、コップが半分空であると言うのとでは、量的には同じであっても、意味合いが違う。取るべき行動も違う。

世の中の認識が『半分入っている』から『半分空である』に変わるとき、イノベーションの機会が生まれる。」

ドラッカー

 

同志を求む

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なぜ「編集者」の時代なのか

 

いまは「編集者」の時代と言われています。

もう少し正確に言うと、「編集思考」の時代であると。

 

これだけではなんのことかわかりませんね。

そこで、一般女性誌、F1の専門誌、食の専門誌、そして美容の専門誌といった、編集者生活40年の私が我流の解釈で以下に述べてみたいと思うのですね。

こういうことです。

 

毎日毎日、いろいろなことが起こっています。これを表面に現れた出来事で「現象」と言います。現象とはインフォメーションレベルの情報だということです。

 

しかし、これらの現象1つひとつにはその深層のところには何か共通の原因があるのではないか。それを探ることをします。

 

そして、共通するもの、出来事と出来事との間に見えないところでしっかりとつながっているもの、つまり「構造」を読み解くのですね。

 

構造を読み解いたら、この現象は今後も続いて引き起こされるのか、それとも1回限りの突発的なことなのか。

引き続き引き起こされるとして、今後その出来事は大きな危機的状況を呼び起こすのか、修復不可能な破壊をもたらすのか。あるいは、それほどのことでもないのか。

そんな「仮説」を立てるのです。これをインテリジェンスレベルの情報と言います。

 

情報には2つの意味がある

 

そうなのです、「情報」には2つの意味があって、1つはインフォメーション(information)、もう1つがインテリジェンス(intelligence)です。一度、和英辞典で調べてみてください。ちゃんと2つの意味が記されています。

英語圏の人たちはそれだけ「情報」という言葉に深い意味を持たせているのですね。1つの意味しかない日本語では、情報戦で英語圏アメリカに負けていた、だからアメリカとの太平洋戦争は情報戦の負けであるとも言えるのではないでしょうか。

 

反対に日本は、出世魚という概念が早くから定着しました。たとえばブリ。

ツバス→ハマチ→メジロ→ブリというように、魚の成長ごとにこれだけの名前を付けます。日本は海に囲まれているために、漁業で獲れる魚にはそれだけ複数の言葉をつけるほどの深い価値と思い入れがあったということです。

 

話は脱線してしまいましたが、仮説を検証するために、いろいろな「企画」というものが生まれるわけなのですね。これを、「仮説」に対して「検証」と名付けます。

 

新型コロナ感染を編集する

 

少々話がややこしくなりましたね。

身近な例を挙げて説明しましょう。

今はコロナ禍の第3派が来たということで、連日、新しい感染者の数をマスコミは煽るように報道しています。このままでは医療崩壊だ、「GO TO」は中止、だから自粛をと国民に呼びかけていますね。

いや、それでは手ぬるい、緊急事態宣言を発令すべきだ、とんでもない、経済を回すべきで一律に経済をストップさせてはいけない、経済苦で自殺する人を増やしてはいけない、なんて騒がしいことこのうえありません。

 

■3つのシナリオを想定する

そこでこういった現象の深層部を探り、構造を読み解くとどうなるか?

【第1のシナリオ】経済より人命が第一。完全収束させるための対策対応をする。ワクチン投与などして一応の収束を待ってから経済活動を再開する。

【第2のシナリオ】経済活動と防疫体制を同時にやる。

【第3のシナリオ】経済活動は一切ストップさせない。集団免疫で乗り切る。

 

だいたいこんな極端な3パターンのシナリオが想定できます。その他のシナリオはこの3つの変形となるでしょう。

 

■第1のシナリオと編集

では、第1のシナリオによる検証作業、つまり企画化を考えてみましょう。

経済活動が完全ストップして、企業倒産が激増し、職を失う人が続出。GDPはかつてない落ち込みで、とうとう自殺者は3万人の大台を超えてしまう。

緊急事態宣言の発令で美容室も営業自粛。ところが売上の落ち込みを補償する制度設計は十分ではなく、美容室の倒産も続出する。

そこで企画案。

「不採算店のいちはやい撤収と生き残りの方策」

 

■第2のシナリオと編集

第2のシナリオ。

感染者の数は収束せず、時短営業と三密対策で、売上は7割程度。

そこで企画案。

「たとえ売上が落ち込もうとも利益までは減らさない その着眼点と最適解の求め方」

 

■第3のシナリオと編集

第3のシナリオ。

感染者拡大でサロンからクラスター発生。営業ストップと風評被害で撤退を余儀なくされるサロンが続出。

そこで企画案。

「別の事業で生きのこるための、新たな事業の見つけ方と、今からでも遅くないその着手の方法」

 

編集者の職業的習い性と想像力

 

まぁ、これはあくまでも思い付き程度の例ですが、こうやって仮説を立て検証する。企画を立てて落とし込むこと。そういう一連の思考作業を編集者ならいつもしていて、習い性にまでなっているのですね。できる編集者なら、という条件付きですが。

 

まして、想定さえできなかった異常で緊急な事態を現在は迎えているわけです。そこに、こうすればいいという過去に成功したパターンはまったくと言っていいほど当てはまりません。「想像力」こそが唯一、威力を発揮するのだと思います。

 

 

そういうわけで、近未来さえ見通すことができない、なんの回答もできない不透明なこの現在において、未来を見通す眼を養われた、そんな慧眼(けいがん:鋭い眼力のこと)を持つことが必然の習い性となった編集者の眼と想像力こそ、おおいに威力を発揮すると思うのですね。

 

これが「編集思考」の時代といわれている最大の理由だと思います。

 

そんな理由から、読者のみなさんに呼びかけがございます。

 

志を同じにする人 集まれ!

 

私はかつていくつかの経営勉強会の集まりを主宰していました。

メンバーの中には、その後の一部上場企業となる創業者が現れたり、メンバー同士、新たな事業の立ち上げで、今では全国規模のNPO法人を組織化したり、といった実績を生みました。そんな参加メンバーにしてからが、数十店舗は当たり前、数百店舗を要する猛者たちも存在していました。

 

多分、それぞれの経営者が擁する店舗数をトータルしたら2000店舗はくだらないという、ピーク時にはちょっとした、目立つ組織になっていましたね。

 

こういう集まりを持続させる一番の求心力といったら、私からの一方的な情報提供ではなく、メンバー同士の刺激し合い、啓発し合いであったように思います。

ですから、気になるメンバー同士が個々にインフォーマルに結集し、互いのサロン見学をしたり、経営ノウハウを公開し合ったり、成功と失敗例を共有し合って、それこそ「加速成長」を遂げた。そういう組織だったように思います。

 

私自身が志半ばで勉強会をクローズしてしまいましたが、今でもメンバー同士で形を変えながらも自立して活動しているようで嬉しい限りです。

 

 

私自身の悔恨は、ですから晴れないままです。

今一度、勉強会を組織化したい。

こんなパラダイムの大きな転換期に、今こそ新しい形での情報交換、互いに刺激し合い、啓発し合う「仲間」が必要ではないかと強く思うのですね。

 

興味のある方、いらっしゃいますか?

DMいただけると嬉しいです!

業界への最後のご奉公です。

志を同じにする同志を求む。

以下の私個人のメールアドレス宛に「内容を知りたい」と一言添えてメールをお願いします。詳しいご案内を差し上げます。

 

Masasuzu2811@gmail.com

 

「才能の80%は編集力だ。」

松岡正剛

 

経営は原理原則で成り立つ

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原理原則とは?

 

経営は原理原則で成り立っています。原理原則を忘れたとき、経営は破たんします。

 

では、原理原則とは何か、ということです。

さっそく説明しましょう。

原理原則とは、こういうことです。

 

たとえば、儲け(利益)とは、お客様の満足の総量です。何人のお客様に満足をしていただいたのか。これがすべてです。

ですから、満足よりも不満足しか提供できなかったとしたら、利益は出ません。業績はマイナス、赤字となってしまいます。つまりお店をたたむしかありません。

 

これが儲けの原理原則で、お店を維持発展できる原資です。

 

顧客満足の原理原則

 

満足は価格の設定にも表れます。こういう公式が成り立ちます。

 

 満足=価値>価格

 不満足=価値<価格

 

支払った価格(料金)以上の価値を受け取れば満足です。反対に、受けた価値以上の価格だとしたら不満足を覚えます。

 

ですから、価格(料金)というのは、絶対的な安い・高いという基準はないということです。受けた満足の度合いによって、満足か不満足かが決まるのです。つまり、個人個人の相対的な価値によって決まります。

 

ということは、いかに満足する層を特定し、集客し、満足する価値を提供できるかが経営となります。

 

この原理原則を忘れると、価格だけに目が行って、価格競争の消耗戦に突入します。なかには消耗戦をいかに勝ち抜くかというコンサルタントなども出没していて、どんどん利益の残らない悲惨な状況に陥っています。

 

どの業界かって? 美容業界のことですよ。

 

こうやって美容室の売上が、ここ5年間で500億円以上失われ、失われたお金がどこへ行ったかというと、大手集客サイトにです。大手集客サイトに500億円の売上を、貢ぎ物のように美容業界全体で捧げているのが現状です。

 

ですから、原理原則をわきまえれば、価格以上の満足をお客様に提供できるのはどうしたらよいか、との健全な思考ができるのです。

同業他店みんなと一緒なんて発想ではなくなります。いかに自店の独自性を打ち出していったらよいか。そういう思考の習慣づけが、新たな価値の創造につながる、あなた独自の業態を開発する原動力となるのです。

 

従業員満足の原理原則

 

次に、従業員満足についての原理原則です。

従業員が満足して働かなければ、望む利益は出ません。利益とは顧客満足の総量ですから、従業員が満足して働いていないお店ではお客様も満足しません。

 

まして理美容業のように、人によって始まり、人によって継続し、人によって終了する、100%人的サービス業であえばなおさらです。

ブスッとしていて愛想のひとかけらもない人に接客してもらったら、お客様は悲劇です。満足どころか、不満足しか残りません。いや、それどころかクレーマーの発生となってしまうかもしれません。

だから、儲からない。原理原則です。

 

では、従業員満足を実現するにはどうしたらよいのか?

経営者なら例外なく悩むところです。

 

そこで、従業員満足の原理原則です。

それは「物心両面」で初めて満足は実現できるということです。物心の「物」とは、給料をベースにした労働条件の満足です。長時間労働、有給未消化、低賃金では従業員の満足は得られません。

 

けっしてここを勘違いしてほしくないのです。勘違いするというよりも、原理原則がわかっていないで、モチベーションを標榜するコンサルタントに従業員のモチベーションアップを丸投げしないでほしいのですね。

モチベーション・コンサルタントは、「物」の裏付けがなくて「心」だけでアプローチをします。やれ、がんばれだの、時に恫喝、そして互いに褒め合って涙を流す、などの心=精神論のパフォーマンスに終始します。

 

確かに従業員はそのときはモチベーションに火が点いてやる気になるのですが、数日でモチベーションの火は消えます。なぜなら、モチベーションを維持できるだけの背景、つまり仕組みである「物」がないからです。

 

これでは持ちません。従業員は疲弊するばかりで、離職につながってしまうのです。私が見聞きしたなかで、こういう例はとても多いのですね。

 

長年、多くの経営者と真剣な出会いを繰り返してきて言えることですが、理美容業界ほど、この経営の原理原則に無頓着な業界はないと思うのですね。

知らないし、知ろうともしない。

 

その反対に、原理原則以外での目先の枝葉の問題に振り回されて、いたずらに労力とお金を使っていて、お店の経営体力をどんどんそぎ落としているのが現状です。

即刻やめるべきです。

 

今から学んでも遅くない

 

今からでも遅くありません。原理原則、なかでも以下の原理原則は真剣に学んで理解しておいていただきたいと思います。

 

[1]お店(会社)の中のお金の流れを知ること。最終利益はどうやって出るのかを理解する

[2]顧客満足の総量が利益

[3]顧客満足は、手にできた価値が支払った金額より大きいこと

[4]顧客満足従業員満足があって初めて提供できるもの

 

[1]のお金の流れがわかれば、最低限、お店(会社)が存続できるだけの利益がいくらかがわかり、固定費・変動費の経費の配分と適正金額(適正比率)がわかり、最終的に、その利益をもたらすための必要売上高がわかる。

必要売上高がわかれば、月次、週次、日時の売上目安がわかり、それを達成すれば給料としてこれくらいフォードバックできるという「保証」ができる。保証を従業員に約束することによって、従業員のがんばる理由が明確になって[4]の従業員満足は提供できる。

 

さらに、中長期のビジョンである数字の目標を掲げ、それを達成することによって、どれだけの望む未来が、お店・スタッフとも手にすることができ、豊かな未来を共有できるのかを、具体的にわかりやすく説明できる。

 

そうやって従業員満足を実現することによって、顧客満足を提供できる道筋がスタッフ全員で理解でき[2][3]、日頃の接客でどう生かし、反映していったらいいのか、知識(ナレッジ)として全員で共有できる。

 

原理原則がわかれば、あとは戦略・戦術に落とし込むだけであり、その落とし込み方にブレがなくなるのです。

 

消費税増税の消費不況に輪をかけたコロナ禍の、現在はとても厳しい経営環境に置かれています。こういうときこそ原理原則に立ち返るべきです。

無駄なお金を支払い続ける理由も余裕もありません。

 

「厳しい経営環境のもとでこそ

商売の基本の原理原則を

1つひとつ着実に実践していくことが

求められる。」

松下幸之助

 

美容業の本当の豊かさは「いろは歌」が教えてくれる

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いろはにほへと・・

 

今回は「いろは歌」を取り上げます。ご存知、いろはにほへと‥‥で始まる歌です。

 

取り上げる理由は、美容業の本質にかかわることで、この歌の内容を知ることによって、対個人接客サービス業である美容業の大きな可能性に気づいてほしいと思ったからです。

 

それではいきます。

 

「いろはにほへと ちりぬるを

わかよたれそ つねならむ

うゐのおくやま けふこえて

あさきゆめみし ゑひもせす」

 

古来からわが国に伝わる「いろは歌」です。現代で言う五十音表のようなもので、仮名を重複させずに七五調に並べた歌のことです。

 

高校生のころ、古文の授業で教えられました。漢字を使って、このように。

「色は匂へど 散りぬるを

我が世誰ぞ 常ならむ

有為の奥山 今日越えて

浅き夢見じ 酔ひもせず」

 

こうやって漢字にすると、なんとなく意味するところがわかってきそうですね。

では、そこに秘められた本来の「意味」を探ってみましょう。

 

仏教の教えを歌にした

 

これは仏教の教えを歌にしたものなのですね。このような意味になります。

 

色は匂へど 散りぬるを

 ―桜は今、満開に咲き誇っているが、やがて散ってしまう運命にある(諸行無常

 

我が世誰ぞ 常ならむ

 ―私たちも、いつまでも生きられるものではない(是生滅法)

 

有為の奥山 今日越えて

 ―迷いの多い人生の苦しみを今日乗り越えて(生滅滅已)

 

浅き夢見じ 酔ひもせず

 ―はかない夢を見ることも、酔いしれることもしない(寂滅為楽)

 

諸行無常(しょぎょうむじょう)」:万物は常に移ろい変わっていく。

「是生滅法(ぜしょうめっぽう)」:万物は消滅することが真理である。

「生滅滅已(しょうめつめつい)」:生死ある世界を葬り去って、涅槃(ねはん)へと到達すること。

「寂滅為楽(じゃくめついらく)」:迷いの世界から離れた心やすらかな悟りの境地が、楽しいものであるということ。

 

芥川龍之介をしてみずからの作品『侏儒の言葉』でこう言わしめています。

「我々の生活に欠くべからざる思想は或(あるい)は『いろは』短歌に尽きているのかも知れない。」

 

いろは歌」の真の意味は、どうやら仏道修行の素晴らしさをうたったものなのですね。でも、そんなことができるのは、厳しい修業をやり遂げて悟りを得られるほんの一部の人だけです。それでは一般庶民である私たちの生きる琴線には触れません。琴線に触れなければ、これほど全国に普及するはずもありません。

 

ですから、生きる困難・苦難が人生であるとすれば、けっして夢や空想に逃れないで、ありのままを受け止めて、積極果敢に生きていってほしい。そういう人生の応援歌として解釈したほうがいいと思います。でなかったら、これほど親しまれ普及することはなかったと私は思うのですね。私の解釈が違っているのだとしたら教えてください。

 

困難苦難を生きること

 

そこで、このコロナ禍の現状です。感染者の数というよりも、自殺者の数が飛躍的に多くなっていることがとても心配です。

 

9月は1805人で前年同月比で8.6%増加。なかでも女性の自殺者は8月に4割増と急増していて、9月も28%増加しています。

10月ではさらに増加して2年7か月ぶりに2000人を突破して2153人。前年同月比でなんと4割増です。女性はなんと82.6%増、数にして851人増えています。

 

コロナによる解雇や雇い止めは7万人以上で、8月の労働力調査によると、パート、アルバイトは前年同月比で74万人も減っていて、その多くを占めるのが女性で63万人だそうです。はっきり言って、女性など立場の弱い人にしわ寄せが行っていることが自殺急増の原因だと思われます。

 

現在の完全失業率は3%、雇用調整助成金で雇用がかろうじて確保できている人が2%、もう求職活動をあきらめてしまった人(隠れ失業者)の割合が2%、さらに大手企業がリストラを加速させている現状がありますから、完全失業率はすでに7%が実態で、近い将来、10%を超えるかもしれないと大変危惧します。

 

過去の統計からはっきりしていることは、完全失業率が1%上がるごとに自殺者は2000~2500人増えるとされていますから、はたして自殺者は過去最悪レベルの3万人を大きく超えてしまうのでしょうか。考えただけで空恐ろしくなります。

 

人生の応援歌を歌おう

 

そこで、なのです。

いろは歌」の後半2つの歌の役割を美容師さんが担っていただけないかと思うのですね。つまり、生きる困難・苦難が人生の定め。だとしても、けっして夢や空想に逃れないで、ありのまま受け止めて、積極果敢に生きていってほしい。そういう人生の応援歌を、傷つき疲れ切ったお客様のお一人おひとりに歌ってあげてほしい。

 

別に声を上げて歌ってとお願いしてるのではなく、そういう気持ちでお客様に接してほしいと言っているのです。

 

考えてもみてください。

髪の毛は天然自然の力で伸びます。必然的にそれが来店動機になります。しかも施術料金はリーズナブルで1対1のフェイスツーフェイスで長時間対応。1つの空間にお客様を独占的に閉じ込めておくことができます。

 

このような、他業種がうらやむほどの優位な業態の特性をもっています。

しかも施術の内容は、問題点の解決策であり、なにが問題なのか、寄り添いカウンセリングで明らかにし、解決をしていく。それが仕事の価値です。

 

そういった業態特性から、心にも触れることは自然の成り行きとも言えます。

そんなむずかしいことではありません。お客様に対して、「あなたのことが大切だ」「あなたに出会えてうれしい」「あなたが生きていること自体かけがえがないこと」‥‥そんな気持ちで対応するだけで充分なのです。

 

このことが今、最も希求されている、まさに乾いた砂が水を呑み込むように求められている。これこそ美容室という業態特性から見た最大の価値、つまり美容室こそお客様の「自己の重要感が満たされる」時と場所である、ということなのだと思うのです。

 

思い起こされるある光景

 

こんな光景が思い出されます。取材中の出来事でした。

ある中年の男性が、アシスタントの美容師さん二人に向かって幾種類かのネクタイを見てもらっていたのです。そして間もなく満面の笑みでその男性は帰っていきました。

もちろん話の内容はわかりません。直接の取材相手だった経営者の話と、推測を交えると、およそこういうことだったように思えます。

 

「○○ちゃん、どう? この前ネクタイがダサイって言ってたから、アドバイスに従っていくつか選んできたんだ。どれが似合う?」

すると、アシスタントの子が、ああでもない、こうでもないと、あけすけに言い合いながら、一番似合うネクタイを選んであげた。

それで中年男性は喜んで帰った。

 

きっとネクタイ選びの相談をする人が身近に(家族にも職場にも)いなかったのですね。そこで普段から通っている美容室のアシスタントに相談した。そういった経緯なのでしょう。

 

これも、その人の「自己の重要感を満たす」ことになったのだと思います。「自己の重要感を満たす」ことは、そうして差し上げようと思うことで、いくらでも応用ができます。それも、お金は一円もかからずに。

 

長時間の個人対応でお客様のことを知ることができた。今度来店されるときは、こんな話題を振ってみよう。あるいは、こんなヘアスタイルを提案してみよう。なぜなら、「あなたと会えて私はうれしいから」その喜びの気持ちをお返ししよう、ってなるから。

それだけ、“あなたのことを考えている”という意志の表れなのです。そんな意思を表明できるところって、美容室以外あり得ないじゃないですか!

 

美容業は人間性回復のビジネス

 

自殺をするほど追い込まれるのは、このように経済的な条件や健康上の問題が直接のきっかけでしょう。でも、自殺を押し留めるよりも、むしろ自殺を誘発させてしまうのは、誰も身近に相談相手がいないといった、絶望的な孤独感です。

だから、一番欲しいはずの「自己の重要感」が誰からも満たされることがない。

 

それが、身近な場所で、来店動機は自然がつくってくれて、しかもリーズナブルな料金で、親身になって自分のことを気遣ってくれる。そういう、気安くて尊い場が美容室であり、相談相手は美容師であるということ。凄いことじゃないですか!!

 

事実、お隣の理容業は「ゲートキーパー宣言」をして組合を挙げて自殺防止の取り組みを行っています。気づき、声掛け、話を聞いて、必要な支援につなげ、見守るという内容ですが、これなど業態の特性からとても良い試みだと思います。

 

ただ、それほど大掛かりではなくても、個店単位ですぐに取り組むことができる。それは、なにも新しいことをすることではなく、お客様のことを大切に思いながら、大切に思っています、ありがとうございます、そんな気持ちを示すことだけでいいのです。

 

これこそ、お客様から最も求められていることであるし、また、すぐにできることであるし、まさに「美容が提供できる最大の価値」なのだと確信するのですね。まして、居場所がない、働く場所がない、ふっと安堵の溜息をつける機会がない。そして仕事のほとんどがAIに取って代えられるという、人間疎外の危機的状況が高まっているのが現代なのです。

 

人間性を回復させることこそ、今、最大の価値。

まさに、美容業こそ「人間性を回復させるビジネス」の最前線に位置しているのではありませんか!

 

 

リーダーになるのは、これでもかというほどの顧客体験に焦点を合わせたところ(会社)のはずだ。

ジェフ・ベゾス

 

目からウロコ お金の話

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なぜ経営計画が失敗に終わるのか

 

私自身お金で苦労しましたから、何度でも申し上げます。

いま経営者にとって大事な視点は、売上よりも利益だということです。

 

売上ほどあてにならないものはありません。よく経営計画書を作って、スタッフはもとより金融機関や取引業者といったステークホルダーの前で発表するのが一種の流行りのようですが、計画書通りに行ったという話はほとんど聞きません。

 

どうして計画書通りにいかないのか?

その理由は、断言します、売上から計画するからです。こういったことを顧問先の税理士が指導しているのですから、たまったものではありません。

 

では、計画した売上って一体いくらになるのか、その根拠はなんでしょう?

大抵は、前年対比5%アップにしようとか、10%アップだとか、その数字に根拠はありません。せいぜい、こうなったらいいな、せめてこれくらいはアップしたいという、希望的な数字でしかありません。

 

だから、計画通りにいかないのです。

とくに今回のようなコロナ禍で8割経済、7割経済といわれるなか、さらに第2派、第3派での急激な感染拡大の状況下では、売上なんて絵に描いた餅に過ぎなくなります。最初に想定した、希望的な売上の数字でつまずきますから、最後の利益は目も当てられないような惨状を呈してしまうのです。

 

利益とは経常利益のことです。つまり、「税引前利益」のことです。ここから税金が3割引かれ、残った「税引後利益」から、金融機関への借金の返済にあてるのですね。

 

でも‥‥借金を返済する原資がない! だから返せない!

会社は借金では潰れません、借金返済を含め支払うべきお金が支払えなくなって潰れるのです。

まさか潰すわけにはいきません。では、どうするのか?

 

経営者が会社にお金を貸し付けるのです。あるいは、金融機関にリスケ、つまり支払い条件の緩和(リスケジュール)をお願いに行くのです。

 

だいたいTKC(全国横断の会計事務所組織)による美容室の経営数字の平均値を見てください。儲かっているお店でせいぜい経常利益率は売上高の5%程度ですから、こういう売上減少の今に至っては、ほとんどが赤字転落、あるいは借金が返せない状態を迎えます。断言していい。

 

さらに、緊急融資など受けていればなおのこと、返済資金枯渇で倒産まっしぐらになります。

これも断言していい。

 

会社の中のお金の流れを知ること

 

そうではないのです。

まずは、会社(お店)の中のお金の流れを知ること。

いくら貸借対照表損益計算書などの決算書が読めても意味がありません。そこには、どうすべきか、の着眼点も対策のヒントもない、ただの数字の羅列があるだけです。

意味があるのは、会社の中のお金の流れを知ることなのです。だから税理士はすでに“お役御免”なのです。

 

お金の流れを知らなければ、だいたいいくらの利益を上げれば、会社は最低限、存続できるのか、これが把握できません。把握できなければ、幸運に頼るしか会社は存続できません。まったくの運任せ、ドンブリです。

税金を取られて、なおかつ借金が返済できて、しかも次年度以降への設備投資資金や繰越金のプールまで含めて、“希望とする利益”はいくらが相応しいのか。

この希望する利益はいくらなのかを知ることが先決なのです。

 

次に、固定費に目を向けます。固定費は、多くを占める人件費と、家賃や広告宣伝費などのその他の固定費に分けられます。これらの経費の割合は健全なのか。削減できる経費はないか。そんな経費の見直しをするのです。

 

その次に、変動費です。変動費とは、材料費や店販品の仕入代金などのこと(業務委託をしている場合は業務委託費がここに入ります)です。これを少しでも削減できないか。たった1%の材料費削減でも、5%の利益計上しているお店なら6%と10%もアップするのです。

 

こういうことも、お金の流れを知ると、当然のようにわかってきます。

つまり、目の付けどころがピンポイントで狂いはなく、打つべき対策・対応も適切であるということです。

 

そして、最後にいよいよ売上となります。

いったいいくらの売上があればいいのか? お店は存続できるのか?

 

すぐにできる数字の算出

 

ではやってみましょう。ベースとなる数字を以下に掲げます。

この数字は、前出TKCの速報値から、理解をしやすくするために、ざっくりとキリの良い数字に改めています。売上を100として、それぞれの割合を%で見ていきます。

 

・売上・・・・・・・・・・・100

・粗利益・・・・・・・・・・90

(粗利益率90%)

・固定費・・・・・・・・・・85

  うち人件費・・・・・・・50

 (労働分配率55%)

  うち、その他の固定費・・35

・利益・・・・・・・・・・・5

(※労働分配率=人件費÷粗利益)

 

さて、利益5%では借金返済の原資が不足する。設備投資資金や繰越金も含めて倍の10%の利益は確保したい。今のところは、人件費やその他の固定費に目を向ける余裕はないので、そのままで、一体いくらの売上を上げたらいいのだろうか? まさか、売上も倍になるわけないですよね。

 

計算ですぐ出ます。

 

 利益10+固定費85=95

 95÷粗利益率90=105

 

つまり、必要売上は5%のアップでいいのです。利益を2倍にするには売上はたった5%のアップで足りる。そんなことが明確にわかるのですね。

 

では、もっとやってみましょう。

利益は2倍を確保したい。固定費、なかでも広告宣伝費を削減したい、さらに家賃交渉で家賃も削減したい。それでその他の固定費はトータルで35から30になった。この場合の必要売上は?

 

 利益10+固定費80(人件費50+その他の固定費30)=90

 90÷粗利益率90=1

 

つまり、売上は現状維持でも、固定費を5%(その他の固定費5%)を削減することによって利益の2倍増は可能なのです。

 

もっとやってみましょう。普段からがんばっているスタッフに人件費を20%アップしてあげたい。ただし経営の安全のために労働分配率の割合は変えない。その場合の必要売上高は?

 

いや、利益はとりあえずこのままでいいから、スタッフには20%といわず30%を給料として増額したい。そうすれば、どんなライバル店よりも給料の額で勝てる。勝てれば人材の採用に苦労することはない。その場合の必要売上高は?

 

こうやってどんどん必要な数字が説得力を持って算出できます。対前年比などという根拠のない願望の数字ではないのです。

 

逆算の思考法

 

売上から見るのではなく、最終的な利益から見る。必要な利益はいくらなのかを見る。これを「逆算の思考法」と勝手に私は名付けています。

逆算で思考するから、目の付けどころに狂いはありません。また、目の付けどころから、改善するところが見つかれば、どうやって改善していくかを戦略として打ち立て、戦術として行動に落とし込めばいいのです。

当然、打ち出す戦略も戦術も狂いが生じることはまずありません。いえ、あり得ません。

 

たとえば、スタッフに給料を30%増額すると約束した。そのための必要売上高が算出できた。それでは、その売上を実現するためには、月ごと、週ごと、日ごと、何人のお客様を担当すればいい? 売上はいくら上げればいい? あと目標までもうちょっと、ではサイドメニューをお勧めしよう。といったように、日々の行動に具体的に数字で落とし込めるのです。

 

それでもスタッフからは不満が出ません。なぜなら、自分たちの給料アップのための必要な行動だからです。積極的に行動します。

ただ、がんばれ、では人は動きません。がんばる根拠を示し、それが自分たちに返ってくるという約束とメリットがなかったら、がんばれないのです。

 

だから、売上から始まる経営計画と違って、会社の中のお金の流れを把握して、望む利益から逆算していって、最後に必要売上を算出する。逆算の思考法こそ実現の可能性が飛躍的に高まるのです。

 

しつこいですか? でも、とても重要なことです。お店を潰さないために。お金の流れを知ることが経営の出発点であり、重要な意思決定のベースともなるのです。

 

まだまだこの逆算の思考法は応用可能で奥が深いのです。機会があれば今後発言していこうと思っています。ご期待ください。

 

それまで待てないという方、私宛のメールアドレスまでダイレクトにメッセージください。具体的な経営の数字を教えていただければ、より確信的なアドバイスができます。

Masasuzu2811@gmail.com

 

利益は目的や動機ではない。

事業を継続・発展させる明日のためのコストである。

ドラッカー

 

ミッションこそ最高のブランド

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まさに本が立ち現れる

本屋へぶらりと立ち寄ったときに、ある雑誌の特集のタイトルが気になって衝動買いをしてしまいました。

 

まぁ、ネットでの購入が当たり前となりつつあるなかで、私はずっとリアル書店体験をしています。本屋さんへぶらりと立ち寄り、そこで気に入った本や雑誌に出合えることを無上の楽しみにしている、典型的昭和な人間のリアル店舗めぐり、これを旨としています。

 

私のように本との付き合いが長くて、その読破した数も半端ないというほど自慢できるまでになったのですが、ある種の言葉では説明できないほどの、本がまさに私の現前に立ち現れてくる、そんな現象が頻繁に起こるのですね。これが本屋さんでのいつもの体験なのです。

 

「あ、この本が読んでくれって訴えているな」

そんな本の主張を感じ取ることができるのです。もちろんそうやって手にした本は、いまだかつて1冊も私を裏切らないのです。摩訶不思議、言葉にならない。

 

まさに本とは、出合うべくして出合う!なのです。

 

意外にも、本好きな人、そしてリアルな書店巡りを愉しみにしている人には、共通の体験であるらしいですね。本好きなあなたはどうですか?

 

パーパス・ブランディング

 

そこで今回の出合いは、雑誌の『Harvard Business Review』10月号でした。特集のタイトルは「Purpose Branding パーパス・ブランディング」です。

 

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2020年10月号 [雑誌]

 

コロナ禍の現在をどうやって生き延び、アフターコロナにおいてもどうやって生き抜いていったらいいのか。それには、なによりもまず現在の事業の徹底した深掘りが欠かせないのだろうとは思っていました。

 

そして、事業の深掘りをする際に最重要となるベースが「ミッション」であるだろうということも。

 

そこで、「パーパス・ブランディング」なのですね。パーパス・ブランディングについて、リードの説明文ではこう記されていました。

「新型コロナウィルス感染症の影響により、景気が悪化し消費も低迷する中、どうすれば消費者から選ばれる会社であり続けられるのか。いま、これまで以上に企業の存在意義が問われている。社会的使命とビジネスをいかに両立させていくか、そのために何をすべきかについて考える。」

 

そして、サブタイトルが「そのビジネスは何のために存在するのか」「どうすれば社会に貢献できるのか」。

 

つまり、ミッションが問われているわけです。とりもなおさず、自分の会社(自店舗)は何のために存在しているのか、どうすれば地域社会に貢献できるのか? まさに会社の存在意義、つまりミッションそのものであり、時代はミッションでの勝負になってきたと言っていいと思います。

 

スターバックスのミッションとは?

 

特集の中で取り上げられている、なかでも「スターバックス」のミッションには大いに啓発されましたので、その概要だけでもお知らせしたいと思います。詳細はぜひ雑誌をお読みいただけたらと思います。

 

ご多分にもれずスターバックスも新型コロナ感染症の拡大を受けて、国内に展開している1200店舗を約1カ月半にわたって休業したそうです。そして店舗再開のとき、その日を待ちわびていたお客から「久し振りで涙が出た」「日常を戻してくれてありがとう」といった多くの声が届いたということです。

 

なかには、こんな手紙が届いたことも。

名古屋の店舗を利用していたお客の一人から届いた手紙で、そこにはこんな文面が綴られていました。その人は奥様を亡くして家にこもりがちだった。「これではいけない」と思い直して、アロハシャツを着て来店したのですね。

 

そのとき、店員から「キレイな色のシャツですね」と声をかけられました。

 

その男性は「自分を見てくれているスタッフがいた」と。妻という自分を常に見てくれた存在を失った直後に聞いたこの一言が、なによりもうれしかったに違いなく、感謝の手紙をしたためたということです。

 

感動の手紙ですね。

 

スターバックスのミッションにはこうあります。

「人々の心を豊かで活力あるものにするために――ひとりのお客様、一杯のコーヒー、そしてひとつのコミュニティから」

 

まさにこのミッションが体現できた事例でしょう。お客様の心を豊かにし、活力を与えるにはどうすればよいのか。ミッション実現のためには、一人ひとりに応える接客、サービスを提供することは欠かせません。

スターバックスは単にコーヒーを売る企業ではなく、最高の顧客体験を提供する企業であるべきだからだ」ということですね。

 

ミッションで勝つ!

 

スターバックスには接客マニュアルは存在しません。なぜなら、パートナー(従業員をこう呼ぶ)の熱意と創意工夫はマニュアルの枠に収まるものではないからだと。でなかったら、「キレイな色のシャツですね」なんてマニュアルにないことは言えませんよね。そのために人材育成には多くの時間と資金を投じています。

 

スターバックスの売り物は「人」なのですね。だから、広告宣伝費はほとんど使っていない。なぜなら、「人」がブランドそのものだからです。

 

コロナ禍の現在、既存事業の深掘りが大事だと言われています。なぜなら、そこでしか究極の差別化ができないからです。既存事業のおおもと、ベースとなるミッションこそ、究極の差別化となるエッセンスがつまった源泉です。

 

あなたの会社(お店)のミッションはどのようなものですか?

 

スターバックスのように、ミッションで集客し、ミッションで最高の顧客体験をしてもらい、ミッションで顧客とのコミュニティを形成する。

ミッションで人を採用し、ミッションで育成する。

ミッションで人とともに会社も成長する。

 

そう、ミッションでビジネスを勝ち抜くのですね。なぜなら、ミッションこそ最高のブランドであるからです。

 

「明日の社会をつくっていくのは、あなたの組織である。そこでは全員がリーダーである。ミッションとリーダーシップは、読むもの、聞くものではない。行うものである。」

ドラッカー

 

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初出掲載:2020 年3 月19 日